软控力量
2009-04-14
毋庸置疑，青岛软控是诸多“神话”的制造者：从成立到上市仅用了6年；最初只有几间低矮的平房，现在有五大园区基地，山东省橡胶行业技术中心设在软控，并正在争取国家级橡胶轮胎工程技术中心；原来注册资金不过100万元，现在总资产已跃升至十几亿元；其研发的小料自动称量配料系统，不仅一举打破了橡胶装备行业的国际垄断，并让中国上千家轮胎厂彻底与手搬肩扛的落后生产方式告别；国内第一台载重胎均匀性试验机在软控问世，填补了国内空白；《福布斯》中文版2008中国潜力企业榜单，青岛软控又赫然在列。
当然，任何企业的发展，都离不开大的宏观背景。近年来，中国经济高速发展、基础投资力度不断加大、汽车工业迅猛发展、高速公路总里程增至世界第二以及中国汽车产销量的爆发式增长，轮胎制造业景气度不断提升；同时近年来在免征子午线轮胎10%的消费税、取消轮胎项目行政审批等优惠政策支持下，中国轮胎工业得到了快速发展；轮胎专用设备制造业亦随之水涨船高。
但这似乎只能说明行业机遇。为什么最终脱颖而出的是青岛软控？依然不能得到完全解释。而这，正构成了我们思考的引线。那么，何不从多种层面、不同维度，对青岛软控作一次系统的观照、全方位的品读？企业界亦可从中获益良多。
第一篇章
独具特色的理论体系
改革开放以来，中国取得一切成绩和进步的根本原因，归结起来就是：开辟了中国特色社会主义道路，形成了中国特色社会主义理论体系。这是十七大报告中的一句重要论断。
倘若将这一论断套用在软控身上，亦未尝不是恰如其分：软控几年来的发展，得益于开创了独特的“软控模式”，形成了“软控特色”的技术创新与企业发展理论体系。
（一）创业者理论
在青岛软控，袁仲雪作为第一大股东，持有股票市值超过10亿元。但早在公司成立之初，袁仲雪就表示，名下股份的受益权将留给软控，他只用表决权。
袁仲雪曾多次讲过，在接受本刊记者采访时又一次提及：高科技企业的创业者、第一代人有奉献精神，我们要做百年企业，不仅要学习国际大公司的今天，更重要的是学习他们百年前创业时的精神，那时他们也是身体力行、身先士卒的。百年后的今天，他们的企业管理体系才得到了健全，后任者才会有时间打高尔夫。建百年企业好比建百层大厦，需要打下坚实的基础，创业者必须要有奉献精神，第一代人栽树，甘心让第二代人乘凉，第三代人享受果实。
依照袁仲雪的理解，创业者这一代人的角色和使命，早已决定了其一生一世都应是创业者，角色和使命不能中途更改。他还进一步认为，其实不单一个企业的第一代创业者应该这样，全社会的创业者一代均应如此。
（二）物尽其控理论
轮胎生产最大的难点，就在于质量的均一性难以保证。袁仲雪认为，只有控制到位，管理才可能到位，才能生产出质量均一且符合不同标准的产品。为此，他明确提出一种“物尽其控”理论，也即任何生产都可以实现智能化控制与自动化管理。
这种理论也直接为公司的业务发展指明了方向，指引着青岛软控率先抢入橡胶机械装备的自动化控制及信息化领域。通过技术攻关，软控最终成功开发出一套“轮胎企业操作系统”。轮胎生产企业使用这套操作系统，在世界任何一个角落，都可以通过互联网，适时查看生产线情况。
轮胎工艺生产的程序与各种参数全部由计算机设置。在生产过程中，如果产品超出预设，计算机将自动报警；超出一定数值，如果不加纠正，设备会自动停机，避免不合格半成品流入下一道工序。下线的产品都有自己的“身份证”，一旦出问题，就可以追溯到生产时的任一道工序。
（三）“总统”与“土皇帝”理论
袁仲雪在谈软控为何谋求上市时，曾有“总统”与“土皇帝”的精辟论述，亦曾被业界奉为经典。
他说，不上市，企业老板就类似于“土皇帝”，一个人说了算，决策都由自己做，自己想做什么就做什么，想怎么做就怎么做，没有监督约束，潜藏的风险可想而知；而上市后，企业老板则好比是“总统”，“总统”与“土皇帝”大不一样，因为其一举一动都在公众眼皮底下，得接受监督，得对民众负责，对社会负责；上市企业必须透明，有什么事情必须得对公众坦白，得接受投资者监督，对投资者负责。
袁仲雪指出，无数企业惨痛的教训已经表明，“土皇帝”必须退出历史舞台，而总统则正大行其道，因为他代表着历史前进的方向，是大势所趋。软控要当“总统”，不要做“土皇帝”。上市让软控真正实现了规范运作，使软控形成了现代企业的崭新机制，并理清了发展方向，这比当时募集的4个来亿资金要重要得多。
（四）先私后公理论
当袁仲雪面对问询的投资者发表了他的“先私后公”理论后，在场的人当时莫不觉得新鲜。接受本刊记者采访时，他再次系统阐述了这一“软控理论”。
众所周知，没有哪个企业不希望自己的员工能够“先公事”、“以公事为重”，但袁仲雪说自己宁肯反其道而行之。这是因为，如果一个人的私事解决不好，哪还有心思做公事？即使强迫他坐在办公室，也毫无益处。
袁仲雪认为，作为企业领导应主动为员工解决好私事，让其没有后顾之忧，这样，其才会有更好的精力和更饱满的热情投入到工作中去。何况，像青岛软控这样的高科技公司，员工绝大部分都是科技人才，他们的工作时间并不限于八小时之内，假如私事都办完了，不用其再去费心了，那么，其他的时间，除了必要的休息，怎么可能不用来做公事呢？最终受益的必然还是公司。
“先私后公”理论的精妙之处就在于，一个人所以要工作，是为了更好的生活，工作只是生活的一部分而不是生活的全部。因此，聪明的老板，最应该研究的不是如何设置条条框框迫使员工去工作，而是想着怎样把员工的私人问题解决好，使员工自然而然地为工作去倾尽全力。袁仲雪无疑就是这种聪明老板。
（五）三不干理论
软控从创立之初就志存高远，将自己定位为民族橡胶装备行业的领跑者。因此，虽然规模扩张很快，但并未自我膨胀，在众多所谓市场商机的诱惑面前，始终保持着可贵的沉稳、冷静。
原因或许就在于，袁仲雪提出的“三不干”理论：没有人才不干，没有市场不干，没有资金不干。作为雷打不动的三项原则，时刻警醒着高速发展语境下的青岛软控。 袁仲雪还进一步强调说，人才还必须是第一流的人才、市场必须是看得见摸得着的市场，否则即使有再大的利益，软控也不会为之所动。
其实，“三不干理论”似可理解为，绝不打无把握的仗，从而实现风险可控。据记者所知，这也是青岛软控让广大投资者放心的根本原因之一。几年来，青岛软控即便跨行业、多元化发展，也始终是在与橡胶有关联的产业链上多元发展，但这只是为了把橡胶这个产业链做好，着眼于优化产业结构，而不是盲目地多元化，一拍脑袋就匆忙上马某一项目。
（六）大脑小脑理论
在袁仲雪看来，一个部门经理如果只站在自己部门工作的角度考虑问题，目光只盯在自己分管的那块工作上，其注定连部门经理也不称职，因为，这样就容易造成其只动自己或自己部门的“小脑子”、只考虑自己（部门）的利益、打自己（部门）的“小算盘”。
他认为，每个部门经理都应站在总经理的高度上想问题，要动“大脑子”、“算大账”，从公司整体利益角度出发处理事情；依次类推，基层员工也应站在部门经理的高度上想问题、处理工作。
袁仲雪说，这不仅有利于每个人的发展以及个人价值的体现，还有利于调和、避免矛盾冲突，更有利于公司整体发展目标的实现。
（七）素质决定兴衰理论
成就百年软控，是袁仲雪的梦想。但这无疑需要一代又一代软控人坚持不懈地努力，而谁来领导这一代又一代的软控人呢？谁是最好的领导者？袁仲雪此前对这个问题的回答是，“是文化，文化传承可以使企业形成统一的价值观。”
在深入思考之后，袁又作出补充和修正：凯发k8国际官网的文化其实只是企业素质的一种具体体现，只有企业真正具有了高“素质”，企业才可能干成大事并长命百岁。他甚至还说，将来软控如果失败的话，绝不会是败在市场上，更不会是败在技术上，而只可能是败在素质上。袁举例说，日本企业为什么好管理，为什么有的能长盛不衰？就是因为企业素质已经达到相当高的层次。为什么有些中国企业“其兴也勃、其亡也忽”？他认为，最根本的一点就在于企业的整体素质不高。他还进一步指出，素质是一个企业乃至一个国家、一个民族的根本，没有过硬的素质或说素质提高不上去，想做百年基业只能是空谈。
如何才能提高企业素质呢？袁仲雪的观点是，要提高企业素质，首先要进行素质基础的建设，这个建设必须从领导开始。七年来公司已形成了良好的素质基础。软控的领导团队是比较无私的，他们把事业放在第一位，勇于创新，对事业执著追求，对民族高度负责，对员工无限信任，对人才倍加爱护，对未来充满信心。公司成立的第二天，他们就集体宣布：高管的直系亲属不准进入公司，并确定了软控未来的接班人，将从在软控工作8年以上的职工中挑选。这就是软控最原始的、巨大的无形资产和核心竞争力！
第二篇章 软控的“柔”道
（一）择人而任势
《孙子兵法·势篇》有云，“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。…….故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”意思是说，“善于用兵打仗的人，总是努力创造有利的态势，而不对部下求全责备，所以他能选择人才去利用和创造有利的态势。而善于指挥作战的人所造成的有利态势，就如同将圆石在万丈高山上推滚下来，自然势不可挡。”
治企如用兵。有三件事可以证明袁仲雪深谙兵法玄妙。
2000年，现任青岛软控检测设备研究所所长、科技管理部部长的杭柏林刚来公司不久，便接手了一项任务——小料自动配料称量系统的研发。当时，日本在这方面已经拥有成熟的工艺，按照引进消化吸收再创新的思路，于是，杭柏林便模仿着国外工艺造出了一套，可一上生产线便出现了严重的“水土不服”。
2003年夏天，软控成型机研究所副所长程继国领队开发出了三鼓成型机第一代产品，可客户反馈回来的意见净是挑毛病的，产品被拉回来眼睁睁报废。
这意味着，软控为这两个项目前期投入的巨额资金可能就此打了水漂。
但袁仲雪却没有暴跳如雷，反而安慰他们说，“搞创新哪能没风险，这点失败又算得了什么？你其实是在替公司犯错误，没关系，继续大胆地去干。”
后来，经过分析失败原因再调整设计思路，这两个项目都大获成功：一套售价400万元到七八百万元不等的全钢一次法三鼓成型机，软控至今已经售出上百套；而小料自动配料称量系统占领了中国市场。
袁仲雪对记者说，“问题都已经出了，再去责备他，还有什么用？重要的是，找出失败原因和问题所在，然后想办法解决它。再说，他们确实是替公司在犯错误。所以，不如给他们鼓劲打气，激励他们攻破技术难关。”
第三件事亦是袁仲雪善于“择人而任势”的最佳注解。
年轻的孟鹏就因为一封电子邮件，来到了软控，现在已是软控检测研究所副所长。当时，他在电子邮件里，简要阐述了对动平衡机、x光机和均匀性试验机的研发设想。让他意想不到的是，在邮件发出的第二天一早，他就接到了软控的电话：请坐飞机速来面谈。见面后，袁仲雪对他说，“你只要敢想，我们就敢干。如果看得起软控，一起来做点事吧。”
孟鹏到来后，参与组织了中国第一台载重轮胎均匀性试验机、轿车轮胎x光检测机以及动平衡设备的研发，并使之成功问世。
（二）“软”能胜“刚”
兵法亦有云：柔能制刚。
采访袁仲雪的过程中，记者深感，软控既名为软控，在企业内部管理上也是使用了“软”控的方法，即以思想意识控制行动。软控认为，当一个人受到尊重和信任时，他的主动性是最大的，积极性是最高的，尤其是在激烈的竞争中，效益是靠积极性创造出来的。
员工上班迟到了，公司管理者不是想着去批评、扣工资或是质问员工为什么迟到，而是会换一种角度替员工着想，关心他昨天是不是加班了，是不是身体不舒服，是不是家中有事情等等。虽然公司早晨上班也要求打卡，但袁仲雪对记者说，这并非是为了限制员工的上班时间，打卡的目的只是为了统计中午吃饭的人数。可这样一来，员工反而非常自觉，很少有人上班迟到。
更让人叫绝的是，软控还有一些非常奇特的规定，员工的朋友、同学、老师来青岛，只要员工认为需要，公司就可以派车，并可以报销费用，而且不限次数。袁仲雪认为，每个人都有得到价值认可的需要，软控就是要让自己的员工“在家里有地位、在朋友圈里有面子、在社会上有影响”，这样，员工的同学、朋友都会羡慕员工的工作，赞赏其工作的企业，也会让员工对自己的公司产生由衷的自豪感和归宿感，从而加倍回报企业。
袁仲雪还告诉记者，公司对食堂的花费也从不设限，每月需要花多少钱，都由食堂自己做预算，然后到财务支取。但到月底，食堂要向员工公示，饭菜的成本，吃饭的人数，平均每餐的费用，让大家监督其花费是否合理，公司则从不进行刚性控制，唯一的要求就是饭菜必须低糖、低脂肪、高维生素、高蛋白，让员工吃好还不能吃胖，更不能吃出病来。
人的性格终究千差万别，如果有某一个“有个性”的员工，对公司有意见，袁仲雪及软控的中高层管理人员一定会请他当面讲出来。在袁仲雪看来，任何人有不满情绪必定是有原因的，或因待遇太低，或因不公平，或因工作量分配不均，或因对某项政策有所误解，而这些都与企业的决策者、管理者有关。他表示，软控绝不会因为员工不好管理、不听指挥就辞退他，相反一定要调查清楚事情的原委，再有的放矢地处理。
袁仲雪说，解聘一个员工固然容易，可是要再找一个适合的员工替代他却并不容易。如果因为这种原因失去了一些好的员工，对企业就是相当大的损失，而且还可能会直接影响到整个团队的战斗力，甚至还会进一步影响到企业的声誉和社会形象。
第三篇章 软控价值（记者点评）
软控是做软件起家的，但袁仲雪明白中国的现实国情——国人认硬件而轻软件，这决定了在青岛单纯做计算机软件的企业长不大，所以必须得做硬件。结合自身做控制软件的优势，他做出来的硬件都有一个聪明的脑子，自然而然就敲开了市场，打开了企业向上发展的无限空间。
如今的青岛软控，又已超越了“一家行业应用软件开发商”抑或是“一家专为轮胎橡胶制品企业提供设备的生产商”的层面，而成为一个以工艺技术为基础、以信息化为手段、全面提升行业装备水平和竞争力的领军者，成为全球橡胶装备行业产品链最完整、信息化水平最高、技术研发人员规模最大的龙头企业。
不能不佩服《福布斯》的慧眼独具。对青岛软控来说，投资回报率、净资产回报率、销售增长率、利润增长率、利润率五项财务指标均达到入选标准，其成长性和发展潜力自然为人看好，入选“中国潜力企业榜”值得信服。
但依记者之见，财务指标不过是软控登上这个榜单的“硬条件”，而软控存在的那些“软条件”以及“软条件”带给软控的“硬力量”，似乎更应成为软控被广泛看好的理由。这当然不仅是指，如前文所述的——袁仲雪的思想、软控独具特色的理论体系以及软控的管理“柔”道。
值得一提的是，袁仲雪在不经意间讲出的话，都值得仔细品砸。比如这句：“软控不愿意做一个自以为是的公司”。《老子》云，“自是者不明，自见者不彰，自伐者无功，自矜者不长。”袁仲雪所以谋求企业上市，为的就是避免自以为是，归根结底是为了百年基业。很明显，其早已参透了个中之道。
人说，有什么样的精神境界，有多大的眼界与胸怀，就能成就多大的事业，袁仲雪的事例就证实了这种说法。他的软控志向远大，誓为民族橡胶轮胎工业的崛起而奋斗，这是一种崇高的精神境界；他愿意“为创新失败埋单”，胸怀之宽广、眼界之辽阔程度，一眼立判。除此之外，他知人善任、择人任势，他还将“以人为本”真正落到了实处，他的事业不做大才怪。
从某种意义上说，袁仲雪及其掌舵的青岛软控，对中国橡胶轮胎业的众多企业甚至对整个中小企业界而言，更像是一个“布道者”。不管是有意还是无意，袁仲雪及软控公司，就充当了这样一个角色。而这，又必将进一步强化软控的市场竞争力以及行业领导力。
中国制造业已然进入新一轮的战略布局调整期，且较之以往，中国制造业由传统制造向现代制造的嬗变更有了一个加速度。有足够的理由相信，青岛软控在这一历史进程中，必定能进一步凸显出其自身的价值并将之发挥到极致。
轮胎上即将撑起一个庞大的企业帝国，人们对此早已拭目以待。
摘自《招商周刊》
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